En un anuncio de televisión, un viandante le pregunta a otro si le importa echarle una mano para cruzar la calle. Por supuesto, acepta. Los dos son invidentes y el riesgo se multiplica. El anuncio concluye: “Peor que carecer de información es creer erróneamente que se cuenta con ella”.Algo similar ocurre con las estrategias de muchas organizaciones. En un entorno globalizado, de desarrollo tecnológico acelerado e incierto, es innegable la necesidad de planificar estrategias para alcanzar las metas deseadas. Sin embargo, los directivos suelen diseñarlas de forma que sea casi imposible implantarlas con eficiencia; es como jugar a la lotería con un envoltorio seudocientífico. Han pasado diez años desde el cuadro de mando integral de Norton y Kaplan y desde que Daniel Goleman popularizara el concepto de inteligencia emociona; por ello, muchos conceptos estratégicos han quedado obsoletos. Concretamente, las compañías suelen cometer cinco grandes errores en lo que a estrategias se refiere:
Fijarse más en el entorno que en el “intorno”: los planes estratégicos dedican más esfuerzo y tiempo a analizar lo externo que a considerar las posibilidades reales. En el siglo XXI la clave está en aprovechar el potencial organizativo, el talento latente. No hay mercados maduros, sino jefes incapaces de aprovechar lo que tienen. Aunque la tarta del mercado fuera más pequeña, podríamos quedarnos con una porción más grande… Si nos lo proponemos.
No descender a las grandes causas: abundan los objetivos de resultados y de mercado (cuota, satisfacción del cliente) sin profundizar en los procesos (que han de ser innovadores y eficientes) ni en las personas, las verdaderas causas. Si no se trabaja la cultura corporativa actual y deseada, el clima laboral o la gestión del conocimiento; si no se analizan las competencias de los profesionales ni su compensación (variables que muchos directivos desconocen y muchos directores de recursos humanos convierten en sistemas rutinarios sin propósito estratégico), la estrategia es un mero brindis al sol.
Tratar de imitar y no de tener una voz propia: las estrategias buscan parecerse al líder (lo que Ridderstrale y Nordstrom llaman capitalismo de Karaoke) y no ser diferente. El benchmarking (herramienta profusamente utilizada en los planes estratégicos) no puede ser una excusa para la falta de imaginación o de atrevimiento.
Centrarse en lo intelectual, despreciando lo emocional: la estrategia suele ser fría, aburrida excesivamente numérica. Los retos han de ser ilusionantes, apasionantes, capaces de entusiasmar. En la vida real la calidad de la ejecución determina la calidad de la decisión.
Creer que la estrategia se ejecuta sola: el diseño (incluso uno estratégico completo, enfocado hacia el potencial) es sólo el inicio. Son imprescindibles los procesos de participación de los profesionales a todos los niveles, la comunicación (escucha atenta y emisión de mensajes), el desarrollo de la confianza y un liderazgo versátil.
Una estrategia casi exclusivamente financiera y de marketing, que ignora su capacidad de liderar el talento colectivo, está destinada a generar lucro cesante. Por desgracia, la contabilidad tradicional no sabe recoger el coste de oportunidad de no hacer las cosas adecuadamente.
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