Finalmente, vamos a considerar la intención motivadora de la evaluación de méritos. Suele considerarse de sentido común la idea de que, diciendo a un individuo cuáles son los defectos de su proceder, se contribuye de manera eficaz a hacer que cambie. Pero es evidente que no rectificará a menos que acepte aquella crítica negativa y esté de acuerdo con ella.Y ya hemos visto que esto no es muy fácil que suceda. En cambio, reflexiónese sobre la situación en que un subordinado está evaluando su actuación respecto a determinadas metas que se marcó a sí mismo hace unos meses y compárese con la otra situación en que le toca escuchar los juicios que formula su jefe cobre su último caso, lo lógico es que adopte actitudes de justificación, de defensa, de no poder comprender y de acusar al superior de injusticia o de arbitrariedad. En estas condiciones no puede esperarse una motivación o estimulación eficaz.
La evaluación cada seis meses o cada año no constituye un aliciente particularmente propicio para aprender por otro motivo: se está reconstituyendo la conducta observada hace ya mucho tiempo. Es indudable que se aprende y se cambia mirando hacia atrás y reconociendo los propios defectos; de hecho, es la única manera de aprender. Sin embargo, la reprensión más eficaz es la que sigue inmediatamente a la conducta defectuosa. El subordinado puede aprender mucho de una equivocación o fallo concreto en su actuación, siempre que se analice cuando todas las pruebas están recientes y pueden exhibirse en el acto. Tres o cuatro meses después es escasa la probabilidad de aprender de dicha experiencia. Y todavía se reducirá más la probabilidad cuando el superior se refiere en su crítica general a diversos incidentes ocurridos en el curso de unos meses.
Finalmente, todos saben que los jefes tienden a resistir y soslayar a la tarea ingrata de formular valoraciones formales y, sobre todo, la de celebrar con sus subordinados entrevistas con este fin cuando tienen que expresar juicios adversos. Por el motivo que sea resulta desagradable. Muchos gerentes reconocen estas dificultades y se oponen a tales prácticas, fundándose en un escepticismo realista respecto a su eficiencia. Cualesquiera que fuere los motivos no es probable que el superior realice una tarea enojosa de forma que contribuya a estimular y alentar a sus subordinados a mejorar su actuación. Una vez más parece inconveniente el procedimiento de las evaluaciones y entrevistas formales como instrumento de control, en este caso, dirigido por el superior.
Debe advertirse que muchos administradores, convencidos de principios análogos a los de la teoría Y, han arbitrado adaptaciones de procedimientos corrientes de evaluación en que se sortean algunas de las dificultades expresadas en líneas anteriores.
Pongamos un ejemplo sencillo, pero más o menos convincente. Un ingeniero, jefe de cierta gran organización industrial en que funciona el procedimiento corriente de evaluaciones de actuación, distribuye cada seis meses entre sus subordinados un modelo impreso de evaluación, haciendo este comentario: “¿Por qué no lo rellenan ustedes mismos, puesto que saben cómo se han comportado y lo que han rendido durante estos pocos meses? Yo completaré, por mi parte, otro modelo. Si coincidimos, no vamos a necesitar preocuparnos mucho por celebrar una entrevista valoradora. Si no estamos de acuerdo, podemos reunirnos y aclarar nuestras diferencias”.
Como se comprenderá, este “truco” puede ser un arma tremenda y devastadora en manos de un defensor de la teoría X. Pero utilizado por este hombre y de conformidad con sus ideas sobre la gerencia, es más bien una medida amortiguadora de los efectos que produciría la maquinaria valoradora, tal como la administra su empresa.
Los principios teóricos de la teoría X desembocan de manera lógica en la estrategia de decir a la gente lo que tiene que hacer, juzgar su actuación y premiarla o castigarla, así como en la adopción de procedimientos por el estilo de la evaluación de actuaciones. Parece algo así como un tributo a la adaptación de los seres humanos el que estos procedimientos den buenos resultados, si los dan. Pero lo más importante es que la estrategia ejecutiva que representan no se presta de manera particular para controlar la conducta humana en la situación por integración y autocontrol es mucho más apropiada para los adultos inteligentes y tiene más probabilidades de surtir efecto en cuanto a su desarrollo, aprendizaje y actuación en el empleo.
En próximos artículos, recordaremos las teorías X e Y
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