Una característica de los seres humanos es no prestar oídos ni aceptar de buen grado las críticas. Quizá puedan comunicarse claramente los juicios positivos, pero resulta bastante difícil formular críticas peyorativas sin provocar una hostil actitud de defensa.
El dilema corriente en que coloca al superior una entrevista con algún subordinado para evaluar sus méritos viene a confirmar esta dificultad. Si le hace saber el juicio pesimista que le merece con abstracciones y generalidades lo más probable es que el interesado le pida pruebas y ejemplos más concretos. Porque el subordinado no cree que la vaguedades den a su superior base suficiente para reprender su actuación. Si por el contrario, el jefe trata de hablarle a base de casos concretos, el empleado adoptará una cerrada actitud defensiva procurando alegar diversas circunstancias atenuantes en cada uno de los casos.
Al comunicar al subordinado los fallos que encuentra en su labor, el superior suele por lo general encontrarse con el hecho de que la eficacia de tal comunicación está en relación inversa con la necesidad que tiene el subordinado de recibirla. Cuanto más grave sea la crítica, menos probabilidades habrá de que la acepte. Si el jefe insiste lo suficiente, acaso logre que se percate de aquellos juicios negativos, pero cuando esto ocurre, habrá inferido un perjuicio considerable a la relación que hay entre ellos. Como la entrevista a efectos de evaluación e actuaciones constituye un acto de importancia porque su objeto es comunicar al subordinado una noticia bastante completa de su proceder en la compañía, tiene para él gran trascendencia. Acentúa su dependencia, por lo cual provoca fácilmente ansiedades y hostilidades que estaban en estado latente. Los juicios críticos de su actuación en estas circunstancias le significan mucho más que cuando se limitan a incidentes concretos de la relación diaria. Estas críticas no limitan a incidentes concretos de la relación diaria. Estas críticas no representan tanto peligro para el interesado como los juicios valoradores de índole más general que se le comunican a propósito de una evaluación formal de su desenvolvimiento en la empresa; por eso resultan más fáciles de aceptar y de reaccionar en consecuencia.
Es objeto de distintos criterios la cuestión de si los subordinados en general desean conocer la situación que ocupan en la empresa, es decir, el concepto que de ellos se tiene. Es verdad que cuando se les pregunta explícitamente contestan en su gran mayoría que les interesa conocerlo. Pero este deseo manifestado puede interpretarse de muchas maneras. Por ejemplo, puede significar: “No sé si mi jefe piense que estoy cumpliendo satisfactoriamente con mi deber porque apenas me habla de ello en nuestras diarias relaciones. Yo creo que estoy haciéndolo bien y, francamente, desearía saber si él opina lo mismo”. Esto no es precisamente interés por una evaluación imparcial y objetiva de la propia conducta. Podría constituir una expresión de ansiedad, una señal de que el que habla así necesita saber a qué carta quedarse. Si, de hecho, el individuo está cumpliendo con su deber y sólo pueden ponerse pequeñas tachas a su actuación, la entrevista con el jefe podrá surtir efecto. Pero, en caso contrario, la entrevista sólo servirá para que el subordinado se preocupe más todavía y dificultará considerablemente su reacción beneficiosa y realista.
El deseo explícito de saber el juicio que merece a los superiores de la compañía puede, tratándose de otro individuo, significar lo siguiente: “Ya comprendo que no lo estoy haciendo muy bien en algunos aspectos, pero abrigo la esperanza de que mi jefe no se entere. Me gustaría saber si es así “. En otro caso podría también significar: “Me consta que estoy realizando un trabajo notable y quisiera que el jefe lo reconociese. Porque no parece estar enterado de lo bien que lo hago”.
Estas y otras muchas actitudes son consecuencia natural de la situación en que se desenvuelve la responsabilidad de la valoración; afectan más que al subordinado, al mismo jefe. Si nuestra estrategia ejecutiva subraya esta dependencia infantil, esta sumisión del alumno a la categoría del profesor no nos debe extrañar que las reacciones a una evaluación de objetivos sean a veces poco maduras.
Hay aún otro aspecto de la entrevista entre jefe y subordinado como medio de comunicación. Al constituir la mayor parte de las evaluaciones una calibración por parte del jefe de las actitudes y rasgos personales, además del cumplimiento y proceder del subordinado, la situación se presta a invadir la personalidad de éste. Muchos gerentes y ejecutivos, que se hacen cargo de lo delicado del caso, aconsejan a los jefes que encaucen la entrevista de forma que parezca más bien una conversación de asesoramiento y consejo.
Puede afirmarse sin lugar a dudas que pocos gerentes están preparados para practicar la sicoterapia. Por otra parte, la situación creada por la entrevista valoradora, en que el superior desempeña funciones de juez, es la menos indicada para dar consejos. La verdadera relación de asesoramiento se produce cuando el consejero es un individuo neutral, que ni critica ni elogia, porque su única misión es la salud y el bienestar del cliente. Tratar de asumir el papel de consejero en una entrevista formal como el intento de soborno a una víctima en un asalto a la actuación de algún subordinado implícitamente manifiesta la necesidad de que éste rectifique en determinados aspectos.
En tanto, en la mente de ambos está presente la idea de que el superior puede castigar al subordinado si no se enmienda. Esta situación no tiene nada de propicia para consejos ni exhortaciones, aunque el superior domine la sicoterapia. El papel de juez es incompatible con el de consejero.
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