Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Naturalmente, estas palabras no son mías. Son del escritor y político italiano Nicolás Maquiavelo. Y su contundente afirmación, que fue realizada hace casi cinco siglos, se hace presente cada vez que, desde una responsabilidad directiva, se gestiona un proceso de cambio.

Uno de los procesos más relevantes para una organización empresarial es pasar, de un entorno fuertemente regulado por el Estado, a un mercado liberalizado que opera de acuerdo con las reglas de la competencia y de la oferta y la demanda.

Hace muchos años, las principales empresas de servicios de este país estaban controladas accionarialmente por el Estado y operaban en mercados altamente regulados.

Durante las dos últimas décadas, se ha producido un proceso de privatización y desregulación que ha cambiado, de forma radical, la manera de operar en sectores clave, tales como las telecomunicaciones, el gas, la electricidad, el petróleo y el transporte, tanto aéreo como terrestre.

Cuando hablamos de sectores regulados nos referimos a empresas que prestaban servicios públicos en un entorno competitivo caracterizado por la operación de una o varias compañías con un estatus de monopolio. La estrategia empresarial estaba orientada a obtener una contrapartida en tarifa a las inversiones que se acometían, garantizando la viabilidad de las inversiones, sin poner en peligro su dividendo.

Los operadores eran básicamente locales o nacionales con inversiones y costes reconocidos y, consecuentemente, el nivel de riesgo que asumían los accionistas de estas compañías era muy limitado.

Integración vertical
En este entorno competitivo, los factores clave de éxito se basaban en una gestión eficaz de los activos, una integración vertical que asegurase el control de la cadena de valor del servicio público y contar con una estructura financiera saneada. De la otra parte, la satisfacción del cliente no tenía ningún valor, los clientes eran considerados como meros abonados de servicio público para los que nadie pensaba en sus necesidades. La planificación estratégica de estas compañías se basaba en la extrapolación del pasado en un entorno de futuro razonablemente predecible y el conjunto de este entorno no incentiva a la dirección de estas compañías a mejorar su eficiencia y competitividad.

A lo largo de la última década, de forma progresiva, se ha acelerado el proceso de liberalización iniciado a finales de los 80, y la construcción de la Unión Europea ha fomentado especialmente este avance, que tiene como uno de sus objetivos clave el libre movimiento de personas, capitales y productos y servicios entre los distintos estados miembros.

Conjuntamente con el cambio regulatorio de las empresas que prestaban servicios públicos se acometió su proceso final de privatización. Este proceso tenía como objetivo que las empresas utilizasen los recursos eficientemente desde un punto de vista empresarial. Los nuevos accionistas debían asegurar la continuidad del proyecto garantizando la prestación del servicio público, obligándose a no especular con los activos estratégicos inherentes a su actividad.

Desde el punto de vista español, este proyecto privatizador también permitió una ampliación del estrecho mercado de capitales nacionales y en algunos casos, representó el acceso a mercados de capitales internacionales lo que, consecuentemente, obligaban a una gestión más transparente, si cabe, de estas compañías.

Ahora bien, liberalizar no significa eliminar regulación o transmitir el capital de manos públicas a manos privadas. Es más, la liberalización de estos mercados y la globalización de la economía en general ha incrementado la complejidad de la normativa y de las actividades que desarrollan las empresas que prestan servicios públicos han aumentado significativamente.

Liberalizar significa operar en competencia, ya que con ella se incentiva el control de los costes de capital y la eficiencia en costes operativos; se favorece la innovación y la búsqueda de ventajas competitivas; se elimina del precio de los servicios, las ineficiencias de la dirección de las compañías; y, teóricamente, se consigue aproximar el nivel de precios a su coste marginal, si bien hay que diferenciar entre coste marginal a corto plazo y el coste marginal a largo plazo. Este nuevo marco liberalizado en sectores clave es, además, perfectamente compatible con los objetivos de política energética y de telecomunicaciones del Estado.

Marco diferente
El resultado de los procesos de liberalización ha configurado en muy pocos años un marco sustancialmente distinto para las empresas. En este nuevo entorno, son factores clave el desarrollo de habilidades comerciales que permitan la diferenciación de la competencia y la mejora de la eficiencia en costes respecto a los competidores. También, la anticipación y capacidad de reacción de la organización para responder a cambios de entorno, así como el desarrollo de una imagen de marca reconocida y la optimización del coste de capital.

La liberalización ha obligado a una importante transformación de la estrategia empresarial y consecuentemente de la organización de los antiguos grupos de servicios públicos, en aspectos tales como el desarrollo de una estrategia empresarial coherente en el mercado doméstico, la implantación de una estrategia de expansión en mercados internacionales en los que no se operaba, y el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

En relación con esta última, cabe destacar que, en la última década, la desregularización de los sectores energéticos y de telecomunicaciones en la Unión Europea y el avance de la globalización económica en otras áreas geográficas del mundo han permitido a las antiguas compañías españolas de servicios públicos acometer un proceso de expansión internacional.

La penetración de estas empresas en algunos mercados ha abarcado toda la cadena de valor. El caso de Repsol YPF en Argentina es un ejemplo de ello, mientras que en otros casos se han introducido en nichos de actividades donde tenían ventajas competitivas respecto a las empresas de cada país.

Este fenómeno ha provocado que compañías de ámbito nacional se hayan convertido en auténticas multinacionales (lo comentaba el gran empresario Villar Mir) con los consiguientes cambios necesarios en su cultura y estructura organizativa, exigiendo de los máximos ejecutivos una comprensión de política internacional y una especial sensibilidad hacia las diferentes culturas.

Por último, liberalización y competencia han traído consigo el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Para desarrollar estos modelos, las organizaciones han tenido que adaptar su know.how, a través del desarrollo interno o de adquisiciones, alianzas o fusiones de empresas. Los principios de actuación que hoy forman parte inherente de la actividad de dirigir, se focalizan hacia los clientes, hacia los accionistas hacia los empleados y hacia la sociedad.

Liderazgo
Para dar respuesta a todo lo anterior, se requiere un liderazgo capaz de movilizar ideas y valores que transmitan energía a las personas de la organización, y gestionar adecuadamente el talento organizativo, el talento relacional y el talento innovador.

El talento organizativo, o poder transformador, consiste en disponer en las organizaciones de las personas adecuadas en número y con las cualidades necesarias, orquestadas mediante un proyecto bien liderado y una cultura fuertemente orientada al cliente.

El talento relacional, o poder del cliente, se da cada vez más en toda empresa más o menos globalizada y reside en transmitir, desde la marca y la relación con el cliente, sensaciones únicas de satisfacción que retengan y atraigan a los clientes.

El talento innovador, o poder de crecimiento, consiste en que las organizaciones identifiquen antes y mejor que la competencia, necesidades y oportunidades emergentes en cualquier lugar del mundo, y las conviertan en nuevas soluciones o elementos de valor para el cliente y el accionista.

En la búsqueda proactiva de nuevos modelos está el éxito y la supervivencia futura de las organizaciones. Las líneas y principios de actuación deben estar continuamente en proceso de revisión, para poder asegurar la continua adecuación al cambio y la búsqueda de nuevas oportunidades.

Los directivos de las empresas deben ser capaces de gestionarlas en un entorno marcado por la incertidumbre y la complejidad, ya que, en definitiva, lo único que sabemos del futuro es que no es el presente.

Las sugerencias serán bien recibidas y atendidas, con la premura que requiera la importancia de las mismas, contactando a través del correo electrónico: carmona.apc@gmail.com