Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Las primeras impresiones cuentan, sobre todo las negativas. Pero los juicios instantáneos pueden encerrar al empleado en una espirar disfuncional de rendimiento menguante y malestar creciente.

El liderazgo efectivo comprende diversos desafíos, desde formular la estrategia hasta comprender la dinámica del sector; desde capear una crisis hasta reorganizar estructuras, sistemas y procesos; desde preparar a un sucesor hasta movilizar amplios públicos como empleados, accionista y clientes.

Pero este apartado se centra en un reto más básico. Aquí exploramos la única dimensión del liderazgo que se aplica por igual al consejero delegado que a los capataces: cómo sacar lo mejor de sus subordinados directos, especialmente de aquellos en quienes menos se confía.

Los jefes normalmente tienen pocas o ninguna dificultad para trabajar con sus subordinados de alto rendimiento, ésos que suelen hacerse cargo de los problemas, están abiertos al cambio, tienen buenas ideas y cumplen sus compromisos. Pero no todos los subordinados directos se portan así; algunos resultan bastante menos proactivos, enérgicos o responsables y muestran una escasa inclinación a superarse. Aunque no insatisfactorio, su rendimiento rara vez pasa de meramente adecuado. De hecho, una de las preocupaciones del líder es asegurarse de que el rendimiento de estos subordinados continúe siendo aceptable. Estos empleados provocan en el líder una considerable frustración y copan una porción desproporcionada de su tiempo y atención.

Los jefes suelen tratar con “subordinados de rendimiento bajo, pero satisfactorio” de tal manera que, lejos de mejorar la situación, la empeora. Estos empleados rinden cada vez peor a lo largo del tiempo no a pesar de los esfuerzos del jefe, sino en parte por su culpa. Hemos dado a este fenómeno el nombre de síndrome del destinado a fracasar.

¿Cómo y por qué sucede esto, y que pueden hacer los jefes al respecto?

Punto de ignición
En pocas palabras, el síndrome del destinado a fracasar atrapa a dos personas, por lo demás razonables y competentes en una espiral disfuncional de rendimiento decreciente y creciente malestar. No se trata de jefes malos o de malos subordinados; se trata de gente bienintencionada que se ve arrastrada hacia una dinámica que a menudo va de mal en peor. ¿Cómo se inicia este proceso?

Empieza con la sospecha por parte del jefe de que un subordinado de algún modo carece de ‘madera’. Nuestra investigación pone de manifiesto que rápida e insidiosamente pueden crecer estas dudas. Aunque un rendimiento mediocre es con frecuencia el catalizador, estudios que muestran que las relaciones jefe-subordinado se vuelven predecibles tras uno más de una semana sugieren la influencia de factores ajenos al rendimiento. De hecho, nuestros estudios muestran que la desconfianza inicial tiene más que ver con la actitud percibida del subordinado que con su capacidad. Fundada o no, la pérdida de confianza del jefe en el subordinado desencadena el proceso.

Previendo problemas de rendimiento, el jefe aumenta el tiempo y la atención dedicados al subordinado. Por ejemplo, el jefe da más instrucciones iniciales en cada tarea, introduce más sugerencias, supervisa más cuidadosamente los resultados y se implica directamente al menor indicio de problemas. Estas medidas están pensadas para contribuir a elevar el rendimiento y evitar errores. Pero no es lo que consiguen. Nuestra investigación revela que los subordinados en el punto de mira a menudo reaccionan de forma negativa, lo que lleva a un deterioro del rendimiento más que a una mejora.