Autor: Antonio Pérez Carmona
Generalmente el ser humano es dado a aceptar las críticas cuando éstas son positivas, esas a las que se les llaman constructivas; pero cuando éstas son de signo negativo, difíciles de formular y más todavía de aceptar.
En muchas empresas, se llevan a cabo entrevistas anuales, individualmente con cada empleado por parte de su supervisor, en ella se repasan los objetivos asignados a principios de año y se comparan con lo logrado, suelen ser complicadas, si los resultados no se ajustan a lo que opinan uno y otro. Las generalidades, anécdotas, abstracciones, si son consideradas como no alcanzadas, según los compromisos versus realidades, provocan en el empleado una reacción hostil acompañado de una demanda de datos, pruebas y ejemplos concretos de su actuación.
Las vaguedades le proporcionan argumentos, para no entender las críticas adversas del supervisor y adoptará una actitud defensiva, alegando atenuantes para cada uno de los casos.
Al comunicar al subordinado los fallos que encuentra en su labor, el superior suele por lo general, encontrarse con el hecho de que la eficacia de tal comunicación, está en relación inversa con la necesidad que tiene el subordinado de recibirla.
Tampoco se entiende que una actuación deficiente, no sea reprobada en el momento que se produce y no esperar a finalizar un ejercicio. Estos encuentros producen un distanciamiento entre los dos, difícil de reconducir, la relación se deteriora de tal manera que a partir de ese momento, la convivencia afecta al clima laboral e incide en los resultados de la organización.
Estas entrevistas convienen hacerla más a menudo y si hay un incidente serio, éste debe tratarse en el momento y hacerle ver al empleado la trascendencia de su actuación, que muchas veces y en su defensa, hay que decir que desempeñan laborales sin una previa formación al respecto.
Y son convenientes porque los empleados deben conocer como son percibidos y catalogados en la firma, qué posibilidades hay de mejora y de evolución para aspirar a puestos superiores.
Es verdad, que cuando se les pregunta explícitamente, contestan en su gran mayoría que les interesa conocerlo. Pero este deseo manifestado puede interpretarse de muchas maneras. Por ejemplo, puede significar: “No sé si mi jefe piense que estoy cumpliendo satisfactoriamente con mi deber porque apenas me habla de ello en nuestras diarias relaciones. Yo creo que estoy haciéndolo bien y, francamente, desearía saber si él opina lo mismo”. Esto no es precisamente interés por una evaluación imparcial y objetiva de la propia conducta. Podría constituir una expresión de ansiedad, una señal de que el que habla así necesita saber a qué carta quedarse. Si, de hecho, el individuo está cumpliendo con su deber y sólo pueden ponerse pequeñas pegas a su actuación, la entrevista con el jefe podrá surtir efecto. Pero, en caso contrario, la entrevista sólo servirá para que el subordinado se preocupe más todavía y dificultará considerablemente su reacción beneficiosa y realista.
El supervisor debe ser un curioso de su gente, conocer sus virtudes y sus defectos, su entorno personal, su estado de salud, las necesidades y deseos de formarse, su adaptabilidad a la empresa, su honradez profesional, sus reacciones ante situaciones adversas, con todo ello, podrá conocer el por qué de muchos de sus actos.
Todos merecemos un trato de respeto, lejos de las vejaciones o desaires de jefes poco preparados. Actuemos como tales cuando los inicios de la “enfermedad” muestra sus síntomas y pueden ser atajados, no esperemos que la gravedad lleve a la metástasis y ya no tiene solución.
La madurez del supervisor consigue que estas entrevistas, consistan en una conversación distendida entre dos colegas, donde el débil recibe asesoramiento y consejos y recordar que el papel de juez es incompatible con el de consejero.
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