Antonio Pérez Carmona

EL FUTURO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 

Las posibilidades actuales del Balanced Scorecard y las mejoras que habrá que realizarle a la herramienta, en la opinión de uno de sus creadores

EN SÍNTESIS

• En momentos en que el interés por la gestión del rendimiento se multiplica, Robert Kaplan analiza, en la presente entrevista, el porqué de la vigencia de su famosa creación, el Cuadro de Mando Integral, y adelanta nuevas formas de utilización por parte de las empresas.
• Kaplan explica que el CMI vincula la visión y la estrategia de la cúpula con las tareas cotidianas de los empleados,  convirtiendo los términos abstractos en prioridades e iniciativas estratégicas claras, relacionadas con resultados tangibles que tanto la organización como su gente deben buscar.
• Vaticina, para un horizonte de 10 años, la elaboración de los informes anuales de las empresas de acuerdo al Cuadro de Mando Integral, y la expansión de una herramienta complementaria: el mapa estratégico, tema al que dedicará su próximo libro.

En estos días , la gestión del rendimiento atrae cada vez más la atención de académicos y profesionales. Desde 1994 han proliferado las publicaciones sobre el tema, y ya hay más de 12 millones de sitios dedicados a tratarlo. Sin embargo, muy pocos autores y un puñado de conceptos predominan en esta temática.  El análisis de las citas que figuran en los trabajos presentados en cada conferencia bienal de la Performance Management Association (PMA) lo atestigua. En la correspondiente a 2002, realizada en Boston, se aceptaron 115 trabajos, en los cuales se citó a 2.248 autores. El 95 por ciento de ellos fue citado menos de tres veces. Robert Kaplan  figura  en 154 citas y David Norton, en 120. También en las conferencias anteriores las fuentes bibliográficas más citadas fueron libros y artículos de Kaplan y Norton: The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Actino (harvard Business School Press, 1996), “The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance” (Harvard Business Review, enero/febrero de 1992) y The Strategy-Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000).

La presente entrevista permite conocer algunas de las preocupaciones actuales del creador del Cuadro de Mando Integral (CMI).

¿Profesor Kaplan, ¿a qué factores atribuye el gran éxito que ha tenido el Cuadro de Mando Integral?

Hay una inmensa brecha entre la visión y la estrategia desarrolladas en la cumbre de la compañía, y lo que está haciendo la gente en la base de la organización. Peter Drucker ya lo había notado hace casi 50 años, cuando habló de “administración por objetivos”, pero entonces no había un lenguaje apto para cerrar la brecha. Esa fisura se hizo más evidente en los años ’70. Primero, Michael Porter y firmas consultoras como el Boston Consulting Group formalizaron la teoría y la práctica de la estrategia para los ejecutivos de nivel superior. Al mismo tiempo, las actividades cotidianas de los empleados se vieron afectados por los programas de gestión de la calidad total, el impulso dado al “empowerment” (delegar poder y responsabilidades en niveles más bajos) y la introducción de los objetivos personales. Sin embargo, no se atendió ningún puente entre dos iniciativas: la estrategia y el empowerment para alcanzar la mejora continua.

El Cuadro de Mando Integral proporciona el lenguaje requerido, al conectar la visión y la estrategia con las tareas cotidianas de los empleados. Traduce la estrategia abstracta en prioridades e iniciativas concretas y claras, para obtener resultados tangibles en cuanto a acciones y clientes satisfechos, procesos eficaces, trabajadores motivados. De este modo, el Cuadro de Mando Integral convierte a la estrategia en la tarea de cada uno.

En todas las organizaciones aparece la brecha que mencioné, en especial cuando pasan del estilo tradicional de comando y control, al empowerment, característico de los nuevos tiempos. Por otra parte, el valor de las compañías proviene cada vez más de intangibles (personas,  procesos, innovación), que el sistema financiero tradicional no logra transmitirles a los ejecutivos Señor y a los empleados que atienden a los clientes. El Cuadro de Mando Integral sí puede hacerlo.

Hay quienes sostienen que el Cuadro de Mando Integral fue una moda más del management. ¿Cuál es su respuesta?

En realidad, la evidencia indica un incremento en el empleo del CMI. Hay un número cada vez mayor de grandes compañías que lo utiliza. La venta de libros sobre el tema es alta, y más gente asiste a las conferencias. No es una moda del management. En Asia, de donde acabo de regresar, la implantación del Cuadro de Mando Integral va en aumento. Si hace cinco años sólo se implantaba en unidades y divisiones de negocios, hoy se hace en el nivel corporativo y se extiende a toda la organización.

Otro fenómeno actual es que la gente que trajo con el CMI y cambió de compañía, llevó el concepto consigo a la empresa a la que se mudó. Por último, vemos una inmensa oleada de interés por adoptar el concepto en organizaciones no lucrativas, incluidas empresas de la salud y del sector público.

Desarrollos en gestión del rendimiento

¿Cuáles son los desarrollos más importantes que ve en el campo de la gestión del rendimiento?.

La ejecución  de la estrategia de la organización se convirtió en un desafío corporativo. “La “planificación estratégica” y las “declaraciones de visión y misión” aparecieron como las dos herramientas más populares en una encuesta de la consultora Bain & Co. Llevaba a cabo en el año 2001.

Hace dos décadas, la revista Fortune afirmaba que menos del 10 por ciento de las estrategias de una organización se formulaban realmente y llegaban a ejecutarse. En 1999, el problema subsistía. Según Fortune, el 70 por ciento de los casos de problemas financieros en las organizaciones no se debían a la incapacidad de la dirección para encontrar la estrategia correcta, sino a su incapacidad para llevarla a cabo.

Unos años después, las investigaciones demostraron que la confianza de los inversores en la capacidad de una organización para ejecutar eficazmente su estrategia, es el principal factor no financiero  que los lleva a valorar las acciones de esa empresa. En nuestro último libro, David Norton y yo explicamos cómo se puede implantar una estrategia más rápida y eficazmente mediante el Cuadro de Mando Integral. Y creo que cada vez serán más las organizaciones que lo utilizarán.

¿Dónde está puesto hoy su interés, en el terreno de la investigación?

Norton y yo estamos trabajando en un mejor desarrollo del mapa estratégico que presentamos en nuestro último libro (ver recuadro). Antes pensábamos que una compañía debía empezar  de cero para desarrollar su mapa estratégico, como forma de recorrer el proceso completo. Dos cosas no hicieron cambiar de idea. Primero, muchos ejecutivos nos pedían ejemplos de los elementos del mapa, porque les costaba visualizarlo. Segundo, con el tiempo notamos que, en un buen mapa estratégico, hay tema que reaparecen una y otra vez. Ahora esos temas son la base de un modelo de mapa estratégico. El mapa proporciona un lenguaje para que la estrategia pueda ser analizada por todos los integrantes de una organización. Nuestro próximo libro tratará sobre mapas estratégicos, y como desarrollarlos y utilizarlos.

El empleo del cuadro de mando integral y una buena gestión del rendimiento, ¿hubieran evitando casos como los de Nerón y Worldcom?.

En el caso de Nerón estamos hablando de la información. En el de Worldcom, se trata de un verdadero problema financiero. Por lo tanto, ninguna de estas cuestiones se relaciona con el cuadro de mando integral. Es posible que, en el caso de Nerón, un cuadro de mando integral hubiese podido demostrar que no había un crecimiento real, ni verdadera innovación.

El mayor especialista en rendimiento

   Nadie tiene tanta autoridad para  hablar de gestión del rendimiento como Robert Kaplan, cuyo Balanced  Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es el concepto con más éxito en este terreno.

   En sociedad con David P. Norton produjo importantes libros, artículos y herramientas. Entre los primeros destaca, por su repercusión en medios académicos, The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Actino, editado por Harvard Business School Press en 1996).

   Cuatro años antes, Kaplan y Norton habian explicado la función del Cuadro de Mando integral en un artículo publicado en el revista académica Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard, Measures that Drive Performance”.

   Formado en el Instituto Tecnológico de Massachussets (como ingeniero electrotécnico) y doctorado en la Universidad Cornell en investigación de operaciones, Kaplan desarrolla su actividad en tres áreas: la investigación, la enseñanza – actualmente es profesor de desarrollo de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard – y la consultoría.

Ejemplo de mapa estratégico “valor por dinero”

En el libro The Strategy-Focused Organization, how Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Harvard Business School Press, 2000), Kaplan y Norton presentan el mapa estratégico, una arquitectura lógica que define una estrategia especificanco las relaciones entre accionistas, clientes, procesos de negocios y habilidades. Un mapa estratégico garantiza el vinculo entre Cuadro de Mando Integral y la estrategia de la organización. Actualmente, Kaplan  Norton desarrollan modelos de mapas para diferentes estrategias, entre ellas: valor por dinero (el presente ejemplo), liderazgo de productos y soluciones para clientes.