Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Estructura organizativa
Una última tarea para el líder de una empresa nueva, es diseñar una estructura organizativa en la que pueda fluir fácilmente la información, contribuyendo al crecimiento del negocio. Las empresas nuevas crecen en muchas direcciones al mismo tiempo. Añaden nuevos empleados, clientes, proveedores e inversores a un ritmo de dos o tres dígitos. En poco tiempo, la información para los altos directivos pasa de ser de primera mano a ser de segunda o tercera. El líder tiene dos alternativas básicas: el estilo juventud/caos y el estilo experiencia /estructura.

El estilo juventud/caos se caracteriza por un equipo de gestión cooperativa de ejecutivos, consejeros e inversiones externos. Contribuye poderosamente a facilitar el flujo de información cuando la escala de las operaciones es reducida y la información puede ir directamente de la fuente a los gestores. Sin embargo, se pierde información a medida que la empresa crece, ya que el mismo número de altos directivos no puede mantener el contacto con un número de empleados en continuo crecimiento.

En el estilo de experiencia/estructura, el control se centraliza entre altos directivos. La información fluye hacia este grupo por unos canales –cuadros medios, grupos de clientes, representantes de los inversores- de modo que la cúpula rara vez toma decisiones a partir de informaciones de primera mano.

Esto limita la capacidad del alto mando para fiarse de su instinto, ya que nunca están lo bastante cerca de las fuentes de información como para hacerse una idea directa de lo que está pasando. Pero el control centralizado no impide a la empresa perder información, ya que ha perdido la capacidad de mantener sus puntos de contacto primarios. Los líderes deben diseñar su gráfico organizativo de manera que la transición de un entorno de colaboración a un control centralizado pueda producirse sin graves conflictos y sin herir sentimientos.

A medida que las necesidades y tareas de liderazgo cambian sustancialmente a lo largo de la fase de crecimiento de la empresa, es fácil que los fundadores cometan dos errores. Primero, pueden no darse cuenta de que ya no se ajustan a las necesidades de liderazgo de la empresa y mantenerse demasiado tiempo al mando. O, en segundo lugar, pueden advertir que las exigencias de liderazgo están cambiando, interpretar erróneamente que ya no se ajustan a las necesidades del puesto y abandonar el mando demasiado pronto.

Steve Jobs ilustra en Apple el primer tipo de error. Jobs siguió fabricando los ordenadores más innovadores y mantuvo el sistema operativo propietario de Apple cerrado a cal y canto. En última instancia, la cuota de Apple en el mercado de PCs se desplomó a menos del 10%. Para cuando John Scully sustituyó a Jobs en la dirección de Apple, la empresa había caído en un abismo demasiado difícil de salvar.

Hoy Apple, sigue centrándose en el diseño y, por tanto, sigue siendo una fuente de creatividad e innovación en el sector de PCs. Pero no es probable que su plataforma vaya nunca a plantear un reto serio a la de Microsoft. Mark Gainey, cofundador de Kana, dejó su puesto al frente de la empresa demasiado pronto. Con Kana a punto de salir a bolsa en el verano de 1999, sólo tres años después de la fundación de la empresa, Mark trajo a un avezado CEO que había ocupado puestos de alta dirección en otras empresas cotizadas. Mark, que entonces tenía 31 años pensó que su falta de experiencia en las fases de conseguidor y consolidador hacían que no fuera apto para hacer frente a los retos que se le presentarían.

Mirando hacia atrás se puede concluir que Mark era al menos consciente de lo que no sabía, y estaba demasiado dedicado al Credo Kana para encontrar las respuestas. El avezado CEO dimitió dieciocho meses después de asumir el puesto, coincidiendo con el primero de los muchos trimestres en que habría de incumplir sus previsiones financieras.

Una vez más se cumplió el Principio de Peters. “Todos tenemos un nivel de incompetencia”.