Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Las fases

En la fase del visionario, el reto de liderazgo consiste en introducir un producto o servicio innovador, normalmente uno que resuelva problemas de los clientes. Para triunfar, el líder debe ser capaz de convencer a los inversores, empleados, proveedores y expertos del sector de que su visión y su concepto del negocio son novedosos, sólidos y representan una oportunidad empresarial rentable.

En la fase de constructor, el emprendedor de éxito debe reunir un equipo en torno al plan de la empresa; en esencia, hacer realidad una idea. Piénsese en un entrenador de fútbol; un líder de éxito en esta fase comparte muchos de sus atributos.

La fase de “conseguidor” pone una y otra vez a pruebe la capacidad del líder para cumplir sus promesas, incluyendo resultados financieros, políticas de empleo o planes de I+D. El líder debe darse cuenta de que el éxito es igual a los resultados menos las expectativas. Así que no debe prometer demasiado, ya que a menudo tiene más control sobre las expectativas que sobre los resultados.
Desgraciadamente, los líderes fuertes en las fases de visionario y constructor pueden ser demasiado optimistas a la hora de fijar expectativas, lo que les dificulta pasar con éxito esta fase.

En la fase de “consolidador”, el líder debe convertir la empresa de nueva creación en una compañía asentada con vocación de permanencia a largo plazo. Esto a menudo exige una gestión disciplinada y prácticas organizativas de control de costes, mejora de la productividad e incremento de márgenes, actividades que difieren del estilo caótico que caracteriza la formación de una empresa. Plantea, por tanto, nuevos retos al líder que ha superado con éxito las tres fases anteriores.

El valor de la continuidad
Aunque los desafíos al liderazgo que plantean estas cuatro fases son notablemente diferentes, las empresas nuevas de éxito se benefician enormemente de la continuidad en el liderazgo. La mayoría de los puntos de contacto de una empresa –con empleados, inversores, clientes y proveedores clave- los desarrolla personalmente líder de la joven empresa. Las relaciones se ven afectadas negativamente cuando se cambia de líder.

En este entorno de necesidades cambiantes, el líder de la empresa nueva aún necesita que se hagan las cosas. En mi opinión, las tres tareas más importantes para este tipo de líder son contratación de personal, I+D y diseño de la organización. Desgraciadamente, los fundadores piensan con demasiada frecuencia que ésas son tareas que se pueden y se deben delegar, al jefe de recursos humanos, al jefe de I+D o a consultores con unos impactantes programas informáticos de gráficos organizativos. Pero mantenerse al tanto de estas tareas ayudará al fundador a atravesar las fases sin perder el control.

Mientras el líder de la empresa nueva, mantenga un papel activo en las decisiones de contratación, mantendrá el control sobre la cultura empresarial y el sistema de valores de la compañía. La cultura empresarial constituye un animal difícil de domar porque la configuran todos los empleados y evoluciona a medida que se incorporan nuevos trabajadores. Esto significa que quienes toman las decisiones de contratación están, en la práctica, estableciendo la cultura empresarial a través de aquellos a los que contratan y aquellos a los que rechazan.

Influir en la cultura
Los fundadores deben implicarse, siquiera mínimamente, en el proceso de selección y contratación de los primeros cien empleados, y deben esperar que todas estas decisiones se toman teniendo en cuenta la cultura empresarial.

Formalizar este proceso especificando los valores que definen la cultura empresarial contribuye a mantener prácticas coherentes de contratación. El fundador puede, así elegir personalmente a los primeros empleados y confiarles luego la contratación de los trabajadores futuros.

La segunda actividad del líder es I+D, definir, construir y vender el producto o servicio. Deben decidir hasta qué punto centrarán la compañía en vender o en construir. Si una empresa nueva avanza demasiado pronto a la fase de venta, se arriesga a incumplir las promesas hechas a los clientes sobre el producto o servicio. Pero si se pone demasiado énfasis en construir, no se generarán los ingresos necesarios para un crecimiento sostenido.