Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Esperamos que usted crea ya, e incluso defienda apasionadamente, el hecho de que, su organización debe cambiar, y cambiar ya. Mas aunque creamos que usted está ya convencido, suponemos que no todas las personas de su entorno comparten su opinión.

Si usted rebasa la posible esfera de influencia de quien patrocina su cambio, podrá fracasar, y si define un objetivo demasiado limitado, su éxito no será relevante.

Su proyecto puede incluir diferencias en el tipo de personas que va a necesitar y en los sistemas y procedimientos de recompensa. Así como cambios en la información que reciben diariamente a través de mensajes del tipo: “cómo hacemos nosotros negocios” y “ésta es nuestra filosofía” en la empresa.

Si usted vuelve a diseñar los procesos, deberá redefinir también los puestos de trabajo y los procedimientos, cambiar los sistemas y las tecnologías en que se basan, entrenar al personal para desarrollar tareas nuevas o diferentes y eliminar las barreras que se oponen al cambio.

Esta conducta visionaria, casi evangélica –unida a una clara determinación de derribar todas las barreras-, es la trama misma del liderazgo del cambio.

¿Dónde están las personas clave para el cambio que usted impulsa? Son muchas, son diversas entre sí y usted necesita su apoyo.

Ir hasta donde haga falta para implicar a las personas clave en la resolución de problemas, compartir el conocimiento y examinar el progreso y los problemas del proyecto de cambio siempre produce buenos resultados.

Aunque se realicen cambios en el terreno de las ideas, su realización puede ser desalentadora.

La energía y lealtad del personal se pueden agotar, en el enfrentamiento de unos con otros en batallas destructoras, con el fin de preservar la propia parcela o los programas. Las consecuencias de estas encarnizadas batallas pueden ser tan profundas que ningún programa particular, nos garantiza estar libre de las mismas.
Construir el marco del cambio.

No crea ni por un momento que las personas, cuyos trabajos y vidas quedarán cambiadas por lo que usted pretende, aceptarán sus ideas sin objeción ni esfuerzo.

Sorprendentemente, las personas de “la base” de organización habitualmente se resisten menos, ya que conocen mejor las deficiencias (aunque cueste creerlo) y desean hacer algo, lo que sea, para mejorar la situación.

Frecuentemente el mejor comunicado de impacto es una verdad que nunca se haya dicho, algún hecho conocido casi por todos, pero al que nunca se haya hecho frente por determinadas razones.

Usted deberá demostrar que se está desarrollando un paradigma real de cambio; que las conocidas respuestas, que se refieren a “la política de la compañía” o a la “falta de recursos” ya no tienen lugar en la organización, y que su plan no es sólo posible, sino inminente y real.

El hecho de resaltar las “mejores notas de la clase” puede convertir un informe persuasivo para el cambio, meramente plausible, en una llamada a las armas.

Motivar a las personas implicadas en / por el cambio
Por último, hay que decir que acaso el mayor obstáculo para lograr el éxito en el cambio sea la experiencia anterior de su organización con otros cambios. Esta experiencia será ambivalente en el mejor de los casos y todo lo que en ella haya sido desagradable o difícil, habrá dejado en algunas de estas personas clave temor, cinismo o resentimiento.

Cuantas más personas se sientan involucradas en la defensa de la necesidad del cambio y en su definición, más preparadas estarán para comprometerse con él y construir a su éxito. Sin duda será una inversión rentable.

Quienes están motivados pueden producir un efecto multiplicador sobre las iniciativas de cambio. Su optimismo y seguridad, transmitido al resto de la organización, animará a las otras personas clave a perseverar durante los periodos difíciles o caóticos del cambio.

Primero y sobre todo présteles atención y escúchelos para expresarles que usted respeta sus ideas y que desea trabajar por el consenso.

El objetivo es dar a estas personas una experiencia tan extensa como sea posible de la nueva configuración de los procesos, herramientas, sistemas, tecnologías y procedimientos, para hacer los cambios venideros tan tangibles y rápidos como sea posible.

Las medidas activas, las únicas que cuentas realmente, no son siempre las más obvias.

Espere retrocesos que le corten el camino; esté preparado para luchar contra ellos, caso por caso, cuando usted y su equipo se encuentren con estos obstáculos.

Si tiene problemas para convencer a la dirección intermedia o a los ejecutivos, aprovéchese de lo que saben estos genuinos creadores de “valor añadido” sobre cómo se hacen, o no se hacen, habitualmente las cosas.