Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Hubo un tiempo en que estaba muy extendida la idea de que el desarrollo de jefes y gerentes era un trabajo automático del cual no había por qué preocuparse mucho. Se creía que el funcionamiento normal de la organización industrial permitiría “subir la nata a la superficie”, donde se haría perfectamente visible y se podría espumar cuando se necesitase. Ya veremos al estudiar el tema que podría defenderse esta teoría, con tal de que las circunstancias y condiciones creadas permitiesen subir la nata. Sin embargo, la mayor parte de las gerencias de las grandes empresas han prescindido de esta teoría y procedido de manera distinta. Desde que terminó la Segunda Guerra Mundial principalmente, hemos observado una intensificación sin precedentes de los programas relativos al desarrollo de ejecutivos por todo el mundo occidental. Es raro hoy encontrar una organización de grandes y hasta medianas proporciones que no haya adoptado un programa formal de éstos y no cuente con el personal administrativo para llevarlo a cabo.

Dando por sentado que el desarrollo de los mandos no puede abandonarse completamente a la casualidad, hay varias alternativas por las cuales optar. Muchas compañías han preferido una de ellas, que podría llamarse solución “industrial “. No es que la gerencia le haya puesto este nombre pero su punto de vista respecto al problema se ha concentrado esencialmente en la producción. Se ha confiado a algunos la tarea de ingeniería; es decir, organizadora de diseñar un programa y construir la maquinaria necesaria con objeto de producir la cantidad que hace falta de talentos ejecutivos.

Esta forma de enfocar el problema se observa en numerosas manifestaciones. Tenemos inventarios de personal administrativo, renovación de gráficas con numerosas cifras y colores, maquinaria formal para reunir y seleccionar los posibles talentos ejecutivos, programas de adiestramiento especial para los nuevos seleccionados, programas de valoración, rotación de puestos y un montón de actividades de preparación. La producción de talentos ejecutivos constituye un negocio de vastas proporciones.

El enfoque industrial del desarrollo de gerentes es concomitante natural de la administración por dirección y control. Las exigencias de la organización tienen importancia fundamental. Los individuos son seleccionados, orientados, valorados, cambiados rotatoriamente de empleos, ascendidos, enviados a los centros docentes todo ello dentro de un marco administrativo que les permite relativamente poco margen para expresar sus opiniones respecto al desarrollo de su carrera personal. El concepto de integración se considera algo automático, no es precisamente ignorado : naturalmente, la gente “con madera de jefes” quiere progresar, adquirir categoría, lograr compensaciones económicas, desarrollarse. Por eso deben ser encomiadas estas numerosas actividades y programas que vienen a cubrir sus necesidades.

La mayor parte de las personas reciben con los brazos abiertos las ventajas que les proporcionan los programas de desarrollo de ejecutivos. Pero cada individuo es un ser único en cuanto a sus capacidades, intereses, metas y talento. La teoría “industrial” del desarrollo de ejecutivos se ocupa mucho y enfoca las cosas hacia “el”, pero generalmente con la idea implícita de que lo que es bueno para la organización es bueno para él. Las características concretas, exclusivamente individuales y adaptadas entre sí del sistema integrador tienden a ser pasadas por alto en este enfoque del problema.

A fin de cuentas el individuo tiene que desarrollarse así mismo y para hacerlo mejor sólo en función de lo que a su juicio es importante y de valor. Si logra tomar parte activa en las decisiones que se adoptan respecto a su desarrollo, probablemente podrá aprovechar al máximo las oportunidades que se le presentan. Pero si no es más que un agente pasivo, a quien se cambia arbitrariamente de puesto o se le manda a estudiar en algún centro o se le asciende y maneja como a un muñeco, probablemente no sentirá impulsos de desarrollarse a si mismo.

Sería una equivocación considerar sin importancia las realizaciones que puedan verificarse en este campo. La gerencia se ha ocupado con genuino interés por el problema y sus esfuerzos no han sido infructuosos ni mucho menos. Sin embargo, no puede uno hurtarse a la impresión de que el individuo frecuentemente “se pierde y aturde en la maquinaria”, lo cual no sólo se debe a las grandes proporciones de la empresa ni a lo complicado del problema. Es en grado considerable consecuencia del concepto que tiene la gerencia de que su responsabilidad consiste en producir talentos de la materia prima con que cuenta.

Hay otro enfoque de este problema de desarrollar gerentes que tiene cierta analogía con la agricultura. Deben “cultivarse” los talentos, no precisamente manufacturarlos o producirlos. La idea fundamental de esta teoría es que el individuo irá creciendo hasta convertirse en aquello de que es capaz, siempre que podamos crear las condiciones propicias para este crecimiento. Aquí se da menos importancia a las técnicas industriales de producción y se insiste más en controlar el clima y la fertilidad del suelo, así como en los métodos de cultivo.

Adoptando este punto de vista reflexionemos sobre algunas de las condiciones más importantes de carácter ambiental que pueden afectar al crecimiento de los futuros gerentes. Debemos considerar tres grupos de factores: 1) las características económicas y tecnológicas de la industria y de la firma; 2) las normas y prácticas de la empresa, y 3) la forma de proceder del superior inmediato.

Las sugerencias serán bien recibidas y atendidas, con la premura que requiera la importancia de las mismas, contactando a través del correo electrónico: carmona.apc@gmail.com