Antonio Pérez Carmona

Autor: Antonio Pérez Carmona

Elección del responsable
Lo ideal sería que la persona elegida tuviera los conocimientos, habilidad, motivación y tiempo necesarios para hacer el trabajo a su entera satisfacción. Sin embargo, a menudo hay que recurrir a personas que tienen menos experiencia, conocimientos o habilidad de los necesarios. En estos casos, hay que procurar seleccionar a una persona inteligente, con dotes naturales y, sobre todo, con buena disposición para aprender con la ayuda y orientación oportunas. Así se perfeccionan los empleados, lo que constituye precisamente el fin último de toda delegación.

También se busca una persona de confianza. No es cuestión de perder el tiempo vigilando y por eso interesa saber que la persona escogida se desenvolverá bien y tendrá el suficiente sentido común como para solicitar ayuda si no sabe cómo salir adelante o antes de cometer un error irreparable.

¿Cómo saber si alguien merece nuestra confianza? Lo mejor es probarle primero en pequeñas tareas de poca importancia e ir aumentando progresivamente su campo de acción para descubrir hasta dónde puede llegar y observar su evolución. Si sale airoso de estas pruebas, su sentido de la responsabilidad y su capacidad de decisión aumentarán y se le podrán encomendar tareas más difíciles y de mayor responsabilidad.

Presentación de la tarea
Al delegar hay que cerciorarse de que el subordinado comprende:
• Por qué hay que hacer la tarea.
• Que se espera de él.
• El plazo en que debe hacerlo.
• El grado de autoridad que tienen para tomar decisiones.
• Los problemas de los que ha de informar
• Los informes que deben presentar sobre la evolución o realización de la tarea.
• Cómo se le va a orientar y aconsejar.
• Los recursos y ayuda de que va a disponer para hacer la tarea.

Es posible que necesite orientación sobre la forma de hacer el trabajo. Evidentemente, el grado de detalle de la explicación que se le dé dependerá de la información que tenga al respecto. No conviene dar demasiadas instrucciones con el fin de no coartar su iniciativa. Siempre que se esté seguro de que la persona elegida va a realizar su labor sin quebrantar la ley, salirse del presupuesto, ponerle a uno en una situación difícil ni crear problemas a los demás, lo mejor es dejarle seguir adelante y cumplir la regla de oro de Robert Heller: “Si no puede hacer usted algo personalmente, busque a alguien que sí pueda y déjele que lo haga a su manera”.

Se puede distinguir entre delegación estricta y tolerante.

La primera tiene lugar cuando se le dice al subordinado con toda precisión lo que ha de hacer, cómo hacerlo y cuándo terminarlo. Deben darse las órdenes de palabra y confirmarse por escrito, anotando en la agenda la fecha en que espera que se termine el trabajo. Entonces lo que corresponde a quien delega es realizar una labor periódica de seguimiento.

Por su parte, la delegación tolerante consiste en un acuerdo general sobre los resultados que desean obtenerse, dejando que el subordinado ponga los medios que considere más adecuados para la consecución de aquellos. En este caso hay que fijar también las condiciones de autoridad, las decisiones que deban consultarse, como, por ejemplo, los informes de excepción que se desee recibir e indicar cómo y cuándo se revisará la evolución del proyecto. Después, no cabe más que esperar a que se cumpla el plazo, observando desde lejos e interviniendo únicamente con ocasión de las reuniones periódicas de seguimiento o si los informes de excepción indicasen la necesidad de entrar en acción; asimismo, cuando se consulten algún problema o una decisión.

Recomendamos delegar siempre en función de los resultados. Aunque no sea necesario especificar exactamente como llegar a ellos, es conveniente, al delegar una tarea, preguntar al subordinado cómo piensa realizarla. Así se tienen ocasión de orientarle al principio; si esto se hiciera en una fase posterior, la ayuda podría considerarse una ingerencia.

Orientación y perfeccionamiento
La delegación ayuda no sólo aligerar la carga de trabajo propia, sino también a mejorar el rendimiento del subordinado y, por añadidura, la confianza en su capacidad para realizar tareas de mayor responsabilidad. La información y el perfeccionamiento son partes integrantes de este proceso.

Seguimiento de la realización
Al principio conviene seguir de cerca el trabajo del subordinado, pero debe procurarse relajar lo antes posible el control y vigilar el proceso de modo informal.

Se ponen fechas a los objetivos y se anotan en la agenda para comprobar su cumplimiento. No debe permitirse que los subordinados descuiden sus compromisos en lo que se refiere a los plazos.

Sin presionar demasiado, deben conseguirse los informes de seguimiento en la fecha prevista y discutirse a tiempo las desviaciones que se hayan producido respecto al plan original. Si se han comunicado al subordinado con claridad las condiciones de su autoridad, no podrá extrañarle que se le reprenda por haber incumplido dichas condiciones o no haber informado en el momento preciso. No interesan las sorpresas y el subordinado ha de entender que quien delega no está dispuesto a quedarse al margen.

Por otra parte, hay que tratar de no interferir injustificadamente en la realización de la tarea. Después de todo, son los resultados los que cuentan, aunque es evidente que deben intervenirse si existe peligro de perder el control de las cosas. Deben evitarse también las decisiones apresuradas y los gastos excesivos y respetarse las condiciones y normas establecidas.

Es muy difícil lograr el equilibrio entre un exceso irracional de condiciones y la libertad absoluta. Deben utilizarse los conocimientos de que se disponga acerca del subordinado y de las circunstancias para fijar el fiel de la balanza. A la hora de delegar, los mejores resultados los consiguen quienes mejor entienden las virtudes y defectos de los empleados y el contexto en que se mueven.

Hay que tratar sobre todo de no “quedarse mirando en la orilla”. Es lo que sucede cuando el jefe encomienda al subordinado una labor poco menos que imposible. Mientras éste se “hunde” por tercera vez, el jefe desde la segunda orilla del río le dice: “Pero si es muy fácil, hombre, lo único que tienes que hacer es esforzarte un poco más”.

Las sugerencias serán bien recibidas y atendidas, con la premura que requiera la importancia de las mismas, contactando a través del correo electrónico: carmona.apc@gmail.com