Por: Antonio Pérez Carmona
El análisis de Problemas tiene un solo propósito:
Encontrar la verdadera causa de una situación problemática. Para aplicarlo, el directivo pasa por cinco etapas estrechamente relacionadas:
a) Desviación: La realidad difiere del debiera.
b) Especificación del problema y desarrollo de las posibles causas.
c) Probar posibles causas.
d) Verificar las causas más probables.
e) Información.
La toma de una decisión nunca será con reacciones intuitivas, espontáneas o corazonadas; sabemos que las tomas de decisiones no es algo desconocido para nosotros, lo hacemos todos los días.
En muchos casos las decisiones rápidas nos pueden llevar a equivocaciones, teniendo especial cuidado con los favoritismos.
En la mayoría de las decisiones deben analizarse diversos resultados y recursos a ser utilizados. Casi todas nuestras áreas, y sus efectos deben ser evaluados con relación a todos los objetivos importantes. Pero no todos estos objetivos son igualmente importantes, algunos son indispensables y éstos tienen que ser satisfechos imprescindiblemente. Otros, son solo deseables y por lo tanto son negociables e incluso descartables.
Un error muy difundido, consiste en limitar su proceso de análisis a alternativas que se presentan de inmediato como las más obvias.
Es esencial que nos obliguemos a fondo a ser creativos en este punto. Buscar nuevas idea y conversar la situación con otras personas, puede dar como resultado el obtener más y mejores alternativas.
Como anteriormente hemos visto, es totalmente indispensable recabar toda la información posible, de esta manera evaluaremos los lados negativos o no deseables para una toma de decisión.
Muy a menudo, la propia experiencia o familiaridad con una situación, puede llevarnos a limitar la perspectiva en lugar de ampliarla.
Está claro que no pretendemos acertar en el 100% de nuestras decisiones, sobre todo en aquellas que nos exigen una rápida elección.
Muy importante es el estudio de problemas potenciales, será de gran ayuda en la tarea de asegurar un mayor éxito en el futuro.
En problemas específicos con personas, la información es poco definida; es necesario conseguir los datos más exactos que se pueda.
Una manera de conseguir esta información, es concentrarse en la conducta observable del empleado. Hay que tratar de identificar acciones físicas, quejas, demandas y comportamientos; con esto se logra una información más objetiva y mucho cuidado con el uso de palabras emotivas.
Usemos estas preguntas que nos ayudarán a centrarnos en el problema:
QUIEN – QUE – DONDE – CUENDO – ALCANCE
QUIEN: Quién es la persona o personas con las que está teniendo dificultades.
QUE: Qué comportamiento ocurre que no debiera estar ocurriendo.
DONDE: Donde es observado el comportamiento
CUANDO: Cuando se observan estas dificultades (hora/día); en que momento del trabajo aparecen.
ALCANCE: Con qué frecuencia ocurren, cuántos caso quejas, cuál es la tendencia de la dificultad.
La mayoría de las veces, los problemas entre empleados son debidos a prevalecer los objetivos individuales o de departamento por encima de los de la compañía; en nuestras manos está el hacerles ver que es la mejor para todos, considerando el problema y no buscando culpables.
Alguna vez hemos participado en reuniones, donde todo se desarrollaba normalmente hasta que algo las “rompió” completamente.
Quizá alguien se salió de sus casillas, aparecieron las emociones y ya era imposible volver a los temas y consecución de objetivos, para los cuales esas reuniones habían sido convocadas.
Generalmente, todo el mundo trata de ignorar este tipo de interrupción, pero no por ello el conflicto desaparece. Todos queremos razonar con la persona descontrolada, pero esto tampoco funciona y entonces llegamos a la conclusión que tratar con reacciones “viscerales” es harto difícil.
Cuando se exhiben emociones en las reuniones, la mayoría nos sentimos incómodos. Pensamos que en ese momento y en ese lugar, las emociones están fuera de lugar. Pero es muy importante aceptar algunas reacciones de algunos empleados, que la misma motivación les hacen ser a veces “vitales”.
Por ello, la cuestión no es cómo eliminar las emociones de las relaciones de trabajo, sino cómo tratarlas. Es importante reconocer que toda conversación y todo intercambio de información se desarrolla a dos niveles: al nivel emocional y al de contenido. En la mayoría de las conversaciones de trabajo, el contenido –la información misma – domina la escena. Pero siempre se expresa algún tipo de emoción.
Sin embargo, no deberíamos sorprendernos por esta expresión de su lado emocional cuando éstas se mantienen dentro de límites normales. Preocupémonos de las emociones cuando éstas llegan a ocultar o distorsionar la información.
Siempre habrá problemas con personas. Las diferencias individuales, aumentadas por la presión de trabajo. Siempre harán que se produzcan conflictos. Este tema no puede ser evitado. Lo único que importa es cuál satisfactoriamente el supervisor resuelve estos problemas.
Una manera de manejar difíciles situaciones con personas es a través del uso efectivo del proceso racional. Es esencial evitar generalizaciones y usar la mejor disposición posible. Es necesario usar las partes específicas del proceso racional que correspondan a las situaciones específicas. Debieras, Realidades. Objetivos y consecuencias adversas pueden todos conducir a una acción efectiva.
El Análisis de Problemas Potenciales – anticipando y evitando los problemas con personas – pueden ser el mejor amigo del supervisor. Las mejoras con aceptadas más fácilmente cuando tu analizas las posibles reacciones negativas de un empleado frente al cambio.
Antes de una reunión con un empleado, identifique aquello que puede ir mal y trate de evitarlo.
Para la mayoría de los responsables, el único problema “satisfactorio” con personas es aquel que no llegó a producirse, gracias al uso inteligente del Análisis de Problemas Potenciales.
Las sugerencias serán bien recibidas y atendidas, con la premura que requiera la importancia de las mismas, contactando a través del correo electrónico: carmona.apc@gmail.com
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