Quizá convenga más estudiar la participación en función de una serie de acciones de la gerencia. En uno de los extremos de esta serie el ejercicio de la autoridad en el sistema de tomar decisiones es casi completo y la participación mínima. En el extremo opuesto, el ejercicio de la autoridad es relativamente pequeño y la participación máxima. No hay indicio de que sea mejor mayor participación que menor. El grado de participación depende de una porción de factores como la calidad del problema, las actitudes y experiencia anterior de los subordinados, la competencia del gerente y el punto de vista a que aludimos anteriormente.
Supongamos que un gerente ha tomado una decisión que va a afectar a sus subordinados. Las circunstancias son tales que él no cree que deba permitirles tomar parte en esta decisión, pero le interesa que la acepten con el mejor ánimo posible. Podría organizar una conferencia en que les informase de la decisión para ver si es aceptable. Si ve que hay una fuerte oposición, al menos se ha permitido a los subordinados comprender las razones por las que tomó la decisión, explicando algunos de sus aspectos oscuros. Una conferencia de este tipo supone cierto grado de participación cuando se celebra en circunstancias que den margen para una interacción auténtica.
La situación es ligeramente distinta cuando, después de haber tomado la decisión, el superior discute con los subordinados cuál es el mejor modo de llevarla a la práctica. Los subordinados pueden intervenir en este asunto que quizá sea sumamente importante para ellos en algunas circunstancias. Aquí hay algo más de participación directa de los empleados.
Otro caso en que la participación sería mayor todavía es el de una situación en la cual el superior, a punto de tomar una decisión, la discutiese previamente con sus subordinados. En un caso así estaría dispuesto a modificar la decisión que tenía pensada o sustituirla por otra, según las consideraciones y puntos de vista que surjan en la reunión. De todos modos, él seguiría siendo quien tomase la decisión, aunque la adoptaría de conformidad con lo que se hubiese discutido.
El grado de participación sería aún mayor que en los casos anteriores si el superior expusiese a los subordinados un problema pendiente, rogándoles que le ayudasen para dar con su mejor solución. No tendría necesariamente que comprometerse de antemano a aceptar la conclusión presentada, pero se entendería que si la estimaba acertada o viable estaría dispuesto a aceptarla.
Finalmente, hay ciertas situaciones en que al superior viene a darle más o menos lo mismo cualquiera de las posibles decisiones que pudieran tomarse. Acaso la gerencia tenga poco interés en el que pudieran tomarse. Acaso la gerencia tenga poco interés en el asunto, pero bien pudiera ocurrir que significase mucho para los subordinados. En estas circunstancias el superior pudiera decirles: “Estoy dispuesto a aceptar la decisión que más les guste a ustedes”.
Cualquiera de estos ejemplos puede presentarse en uno u otro nivel de la organización. La participación no se limita a la relación entre el superior de los niveles inferiores y sus obreros. Puede ocurrir en una situación entre el Director General y su comité directivo. Además, como hay muchas decisiones administrativas que sólo afectan a un subordinado, es igualmente aplicable la teoría de la participación al individuo que a un grupo. El tipo de participación que se utilice varía según el nivel de la organización en función de los factores mencionados con anterioridad.
El superior que esté pensando en adoptar la práctica de la participación debe examinar antes su estrategia y las razones que la justifiquen. Si los subordinados no están acostumbrados a intervenir en las decisiones que les afectan no es probable que el gerente les plantee o presente un problema de consideración la primera vez, ni que les ofrezca completa libertad de decisión. Tendrá mucho cuidado en marcar con claridad los límites dentro de los cuales está dispuesto a que ellos intervengan. Al hacer uso de la participación en estas circunstancias, el jefe comprende que está iniciando un método posiblemente largo de desarrollo y aprendizaje para los subordinados y para él mismo también. Es preciso que les enseñe a andar a gatas antes de intentar que anden o echen a correr.
ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN (III)
Como uno de los objetivos principales de la práctica de la participación es estimular la formación de los subordinados y capacitarlos para aceptar responsabilidades, el administrador debe preocuparse por elegir problemas o cuestiones apropiadas para su discusión y decisión. Si no tienen importancia para los subordinados, no comprenderán por qué se los invita a opinar.
Algunos gerentes han limitado la práctica de la participación a asuntos de tan escaso interés para los subordinados que no se les brinda oportunidad para progresar. Sería conveniente iniciar esta práctica por los niveles inferiores de la organización, proponiéndoles cuestiones como comunidad de transportes, campañas de fondos comunes, etcétera. Pero, si el sistema termina aquí, los subordinados caerán en la cuenta de que la gerencia no tiene intención de permitirles intervenir en decisiones de cierta importancia, aunque tengan considerable interés para ellos. En ese caso la reacción probablemente sea negativa y hostil a la idea y tendrá razón la gerencia para pensar que los empleados no están interesados en aceptar mayores responsabilidades.
Claro que hay ciertos riesgos en la práctica de la participación. Todas las actividades ejecutivas de importancia encierran algún peligro y ésta no es la excepción. Suele temerse que dando a los empleados oportunidad para intervenir en las decisiones que los afectan pronto querrán participar en cuestiones que a ellos no les interesan en absoluto. Las gerencias que experimentan este temor más profundamente tienden a darle poca importancia a los asuntos que interesan a los empleados. Si la gerencia se preocupa por el desarrollo de los empleados y por su capacidad para asumir responsabilidades, habrá naturalmente motivos para pensar que éstos van a participar cada vez más en las actividades de adopción de decisiones.
Según la experiencia de las compañías que comparten el punto de vista de la participación descrita -por ejemplo, algunas empresas que han adoptado el plan Scanlon-, no hay motivo para este temor. Quizá lo importante sea que modifique su actitud la gerencia y se disponga cada día más a que sus empleados intervengan en las decisiones de mayor trascendencia. Como ya lo explicamos, los gerentes de las empresas Scanlon no llegan a comprender por qué se inquietan los demás por una posible pérdida de prerrogativas ejecutivas. Están seguros de ejercer pleno control sobre la administración de la compañía, aunque, al mismo tiempo, ven con buenos ojos que los empleados discutan casi todas las decisiones ejecutivas e intervengan en ellas. En cambio, muchos gerentes de empresas que no han adoptado el plan Scanlon no son capaces de entender esta situación ni les cabe en la cabeza que no se resienta gravemente el control de la gerencia con esas prácticas.
No acierto a determinar cuál es la causa y el efecto en esta cuestión. Las gerencias más preocupadas por sus prerrogativas parecen tener, en general, mayores dificultades para defenderlas. Es posible, por lo menos, que esta actitud suspicaz y casi paranoide de la gerencia tienda en realidad a crear obstáculos e interferencias con sus prerrogativas, marcando blancos a los que los empleados no tardan en disparar. La cadena de hechos reales viene a ser en algunas empresas una serie de efectos producidos por sus mismos temores: la gerencia tiene aprensión o recelo de que ocurran algunas cosas y se conduce de tal manera que, en efecto, suceden. Entonces ella misma es la causa y el efecto de lo que acontece y en su interpretación de los hechos confunde el efecto con la causa.
En todo caso, son hoy tantos los ejemplos de los buenos resultados de la participación sin que se haya quebrantado ni debilitado visiblemente el campo de acción de la gerencia ni su autoridad, que apenas veo fundamento para preocuparse por el problema de sus prerrogativas. La única conclusión que yo formularía será en el sentido de que las gerencias que por encima de todo tratan de proteger los fueros de su poder y autoridad harían mejor en no pensar más en el asunto.
Es evidente que la participación, en la forma expuesta se compagina perfectamente con la idea teórica general de todo este libro. Vista la interdependencia característica de las organizaciones industriales, hay motivos para modificar la índole unilateral corriente del sistema de adopción de decisiones. Aplicada la participación prudentemente y de distintas maneras, según las circunstancias, presenta las ventajas expuestas. Es un desarrollo que difiere esencialmente muy poco de la delegación de autoridad. En realidad, la participación no es sino un caso particular de delegación en que el subordinado adquiere mayor control y más libertad de elección respecto a sus propias responsabilidades.
La palabra “participación” suele emplearse para indicar la intervención del subordinado en asuntos pertinentes a la esfera de responsabilidades de su jefe. Cuando estas cuestiones le afectan a él y a su empleo -cuando hay interdependencia- parece justificado brindarle oportunidad para que intervenga de alguna manera. Así, por ejemplo, la fijación de objetivos, supone al mismo tiempo delegación y participación. Estos dos conceptos no se excluyen, sino que se complementen.
La participación basada en las ideas de la teoría Y presenta oportunidades considerables para la satisfacción personal de los subordinados en lo relativo a su yo, por lo cual pueden estimularlo hacia el logro de los objetivos de la empresa. Contribuye a realizar la integración. En primer lugar, el subordinado puede descubrir la satisfacción. Ésta no es, ni mucho menos, una satisfacción baladí.
He aquí una de las razones de que el movimiento tendente a “hacerlo uno todo” que produce estudiar los problemas y resolverlos satisfactoriamente. Haya adquirido tamaños proporciones en los últimos años. Por encima de esto hay un sentido mayor de independencia y de enfrentarse a su propio destino. Finalmente hay satisfacciones producidas de la organización, donde están positivamente limitadas las oportunidades para las satisfacciones de este tipo, la participación en la solución de los problemas departamentales puede contribuir notablemente a demostrar al personal cómo pueden satisfacer más eficazmente sus necesidades, laborando por los objetivos de la firma.
Así, pues, vista de esta manera, la participación no es una panacea universal ni un aparato manipulado ni un truco ni un peligro. Aplicada prudentemente y con sensatez es un derivado natural de la administración por integración y autocontrol.
Las sugerencias serán bien recibidas y atendidas, con la premura que requiera la importancia de las mismas, contactando a través del correo electrónico: carmona.apc@gmail.com
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