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Antonio Pérez Carmona

Pasos para desarrollar un Estudio de Mercado

Por: Antonio Pérez Carmona 

Los estudios de mercado son una valiosa herramienta de planificación para todo tipo y tamaño de negocio.

El desarrollo básico de un estudio de mercado deberá reunir datos sobre las percepciones y preferencias de tus clientes y cómo toman decisiones de compra.

Los estudios de mercado también te pueden ayudar a decidir dónde dirigir tus recursos de publicidad y mercadeo. Todo lo que toma es tener la voluntad de aprender y la planificación.

El desarrollo de una estrategia de estudio de mercado para una empresa deberá basarse en los siguientes puntos:

¿Qué información debemos conocer y por qué?

Debemos dar solución a las siguientes preguntas.

– ¿Qué información tiene sobre tus clientes actuales?

– ¿Qué información tiene sobre los potenciales clientes?

Dando respuesta a:

– Gustos de los clientes sobre la mercancía que deseamos ofrecer.

 

Examina lo que ya se ha descubierto:

Probablemente haya más información publicada sobre tu tipo de negocio y mercado a tu disposición de lo que imaginas. Entre las mejores fuentes se encuentra las publicaciones existentes de las diferentes cámaras de comercio de tu localidad.

 

Crece sobre el mercado que ya conoce:

Es fácil hacer de los estudios de mercado parte de tus actividades diarias. Los minoristas pueden usar recibos de venta, órdenes de entrega y recibos para identificar donde viven sus clientes, o vigilar cambios en el inventario para medir la popularidad de ciertas líneas de productos. Los dueños de restaurantes determinan qué platos son más populares cada semana o temporada siguiendo las órdenes de los especiales diarios.

 

Vigila a tu competencia:

Puedes aprender mucho estudiando las prácticas de tus competidores sin tener que ser espía. Sólo debes estar atento a dónde y cuándo se anuncian, el esquema de sus sucursales, prácticas de operación, etc.

Recuerda que sus métodos pueden ser dictados por circunstancias diferentes a las tuyas.

 

 

Habla con tus clientes:

Siendo el dueño de una pequeña empresa, estás cara a cara con tus clientes. Tu estudio de mercadeo puede ser tan informal como el observar clientes en tu tienda o llevar a cabo una encuesta, y tan elaborado como conducir un programa de investigación con grupos de enfoque y mapas computarizados. Claro que una compañía de mercadeo o agencia de publicidad te costará más que una estrategia “casera”, pero te beneficiarás de la experiencia y objetividad del consultor.

 

LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO 

Para lanzar un nuevo producto al mercado deberemos, una vez percibida la necesidad a satisfacer deberemos realizar un estudio de mercado que nos permite conocer

Las condiciones de entorno (socioeconómicas, demográficas, cambios culturales y tecnológicos, etc.) que tornen interesante el lanzar un nuevo producto. Como es lógico, hay que considerar las cosas también a largo plazo. ¿Cómo podrá cambiar este escenario en el futuro? ¿De qué manera nos afectará? ¿Cómo responderemos a eso?

A nuestro cliente-meta (sus características, hábitos de compra y consumo, modalidad de pago, ubicación, etc.) para llegar, por ejemplo, a responder preguntas del tipo:

  •  ¿Quién puede influir en la decisión de compra?
  •  ¿Quién realiza la compra? (por ejemplo, dentro de una familia)
  •  ¿Quién usa realmente el producto? ¿Cuáles son sus preferencias?

A los competidores existentes (productos similares, su cuota de mercado, volumen de ventas, posicionamiento, canales de distribución empleados, fortalezas y debilidades)

  •  ¿Qué estrategias aplicarán en el futuro?
  •  ¿A qué nuevos mercados se abocarán?
  •  ¿Qué novedades están desarrollando?

Los productos sustitutos existentes en el mercado.

Lo que el cliente esperaría obtener del nuevo producto, cómo, cuándo y a qué precio (prestaciones, envase, servicios postventa, etc.)

La determinación de zonas y volúmenes de venta.

La estrategia publicitaria y promocional más adecuada para llegar al cliente-meta.

Por último no deberemos olvidar una consideración muy importante de igual forma que determinamos FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para nuestra empresa en general, hay que hacerlo para cada producto en particular, en base a todos los datos recogidos y a las características y posibilidades existentes al momento. Aprovecharemos las Oportunidades de negocio que el entorno brinda, minimizaremos nuestra exposición a las Amenazas existentes (o intentaremos cambiar una Amenaza tornándola en Oportunidad), potenciaremos y nos apoyaremos en nuestras Fortalezas reduciendo también nuestras Debilidades internas.

Acerca del producto en sí, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan énfasis en lo que se determinó como relevante para los posibles clientes. ¿Un detergente que quite rápidamente la grasa, sea muy rendidor y cuide las manos, por ejemplo?

Luego volcaremos esto en el diseño de las características y prestaciones, que será sometido al juicio de un conjunto de potenciales clientes; éstos le compararán con las prestaciones de productos similares de la competencia, y se analizará también si el concepto de producto que pensamos producir satisface las quejas y reclamos habituales que no cubren hasta ahora los competidores.

 

Es tiempo de pensar en el volumen estimado de ventas y la manera de alcanzarlo. Aunque todo esto da paso a una pregunta: ¿Es factible realizar el producto? ¿Podemos producirlo en serie con las instalaciones y recursos existentes? En caso afirmativo, se desarrolla un prototipo, que es probado tanto por el equipo técnico, como por posibles consumidores.

 

Conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricación, y estimando su volumen y proyección de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. ¿Será rentable?

Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no a todo el mercado (un país, por ejemplo), sino a una población representativa. Este “banco de pruebas”, totalmente real, nos permite predecir cuál será la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Pero probarle de esta manera también conlleva un cierto riesgo: estamos alertando a la competencia sobre su inminente lanzamiento masivo, y con esto le damos tiempo para contraatacar las ventajas diferenciales.

 

Una vez puesto de lleno en el mercado, con el soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los mecanismos de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de su ciclo de vida.

 

OPERATIVA PARA RELANZAR UN PRODUCTO 

Partiremos de un Estudio de Mercado que nos pueda indicar las posibles causas que originaron nuestro fracaso anterior en dos sentidos primordialmente:

  •  En las ventas
  •  En la aceptación del producto.

Este estudio de mercado debería basarse en las siguientes características:

El producto no tiene clientes todavía: si se ha producido alguna una innovación tecnológica sin que sus potenciales clientes estén suficientemente informados acerca de sus ventajas, o estén preparados para su uso. Deberá informarse sobre las mismas.

No cubre una necesidad real: es más un enamoramiento de sus gestores, que creen que será un éxito, que un satisfactor de cierta necesidad.

Las ventas del producto no son las previstas porque no existe tanta demanda: error muy común cuando se carece de estudios sólidos de mercado, y se obra más por intuición de los directivos que sobre datos contrastados.

Los clientes no perciben la diferencia entre nuestro producto, y el de la competencia: sea por una equivocada estrategia de comunicación, o bien por una ausencia de factores diferenciales, lo cierto es que nuestro producto acaba siendo “uno más” de los ya existentes en el mercado.

Mala distribución: elección del canal equivocado, desabastecimiento en puntos de venta, falta de coordinación con el inicio de la campaña publicitaria, etc.

Problemas con el precio: el cliente no responde bien al comparar la calidad del producto, con su precio. ¿Le considera muy caro para lo que es? ¿O tal vez sospecha de su calidad, al ver un precio barato?

Con el tiempo, demuestra que no es rentable: múltiples causas, pero entre ellas figura la utilización de precios muy bajos en la intención de penetrar rápidamente, o el librar constantes guerras de precios con los competidores más solventes y poderosos, que terminan desangrando a la empresa.

Problemas con el envase: sea porque no es reciclable, o su tamaño o forma lo hacen poco práctico.

Problemas con la marca: puede deberse a que sea un nombre de difícil retención, o poco sugestivo.

Fallos de diseño o producción: el producto presenta defectos que se hacen evidentes en determinados momentos, o bajo ciertas condiciones de uso.

Perpetuar el mismo diseño y prestaciones aunque pase el tiempo y evolucionen las tendencias: quedarse con el desarrollo original sin innovar ni mejorar constantemente, hace que seamos muy vulnerables a la competencia. Salvo que nuestro producto se transforme en líder indiscutible, apreciaremos también un descenso en el volumen de ventas.

Competidores poderosos: cuando el mercado cuenta con competidores posicionados como referentes indiscutibles, con grandes cadenas de producción y distribución, equipos de venta fuertemente motivados y una considerable cuota de mercado, enfrentarles con un producto cuyas ventajas puedan ser superadas con facilidad es exponerse directamente al fracaso. Otras veces, el error está en no anticiparse a las estrategias de la competencia, actuando reactivamente (y muy tarde, cuando ellos ya lanzaron una mejor oferta) en vez de hacerlo proactivamente.

Campaña publicitaria equivocada: no se ubica en los medios habituales de nuestro cliente-meta, o porque no destaca las ventajas diferenciales del producto, no ayuda a un posicionamiento claro, o bien porque fracasa en su intento de afianzar la marca.

Fuerza de venta con escaso entrenamiento, o poco motivada: cualquiera de estas causas hará que las ventas no alcancen la cota esperada.

Lanzamiento en el peor momento: han cambiado las condiciones socioeconómicas, se produjo un hecho que por su relevancia en la opinión pública dificultará la venta del producto, etc.

Conocidas las causas, estamos en condiciones de corregir nuestros errores, reformulando estrategias y cambiando inclusive su posicionamiento. Para acceder a nuevos segmentos de clientes potenciales podríamos “desnatarlo”, es decir, quitar ciertas características de alta calidad y con ello reducir su precio para tornarlo accesible a un amplio conjunto de la población. Podríamos incluir premios o gratificaciones en su lanzamiento, o combinarle con otros productos de nuestra gama. Si cabe, reformular totalmente su envase, forma de distribución y publicidad, pero cuidando siempre que el relanzamiento no afecte negativamente nuestro prestigio, imagen y valor de marca.

 

PORQUE FRACASA UN PLAN DE NEGOCIO 

Algunos Planes de Negocio fracasan porque:

  •  No son formales, no han sido puestos por escrito, sino que tan sólo existen en la mente de las personas.
  •  No son objetivos; el análisis de la situación es incorrecto.
  •  Han sido elaborados por un número restringido de personas, sin tener en cuenta la opinión de todos los que participarán en su futuro desarrollo.
  •  Sus objetivos no son realistas.
  •  El Plan de Negocio no “se vende correctamente” a las personas que deben desarrollarlo.
  •  Los Planes de Negocio no son una “herramienta mágica”. Es preciso desarrollarlos y materializarlos.
  •  No existe un responsable directo nombrado claramente por la empresa.
  •  Y debido a, como mínimo, otras 50 razones, como inundaciones, terremotos,

“cracks” de las Bolsas, etc..

El producto… o la vida

Equivocarse en la elección del producto o servicio puede resultar de difícil solución.

Pero también puede serlo concentrarse en un solo producto, por lo que una acertada diversificación reducirá riesgos.

Si la empresa introduce innovaciones sin cesar puede generar confusión en sus clientes ¡Con la pasta hemos topado!

Falta de ingresos, gastos elevados, baja liquidez, dificultades para la financiación, desconocimiento del área contable, impuestos, deudas… Las peores pesadillas de los emprendedores están casi siempre relacionadas con el dinero y su gestión.

 

El riesgo nuestro de cada día 

Convivir con el riesgo es una parte inherente de la actividad de un emprendedor. En un entorno de competencia feroz,

sólo lograrán sobrevivir aquellos que sepan medir hasta dónde deben arriesgar.

 

El secreto está en las personas.

De nada sirve una estrategia impecable si la empresa no cuenta con un equipo que ejecute con eficacia el proyecto. La selección de personal, pues, una herramienta indispensable en el primer año.

Un añito en el infierno (o seis)

Los primeros ejercicios de una pyme se caracterizan generalmente por la aparición de numerosos problemas de toda índole que a menudo son consecuencia de una mala planificación inicial.

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